Firmenbrief

21.10.2008

Business Process Management BPM




Ein Thema geistert immer wieder durch die Fachpresse: Geschäftsprozessmanagement bzw. BPM - Business Process Management. Auch wenn der Begriff auf Anhieb nicht einfach zu fassen ist, sind die Inhalte gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten hochinteressant für jedes Unternehmen. Ziel des BPM ist es, bestehende Redundanzen und ineffiziente Abläufe in Geschäftsprozessen aufzuspüren. So zeigt sich Sparpotential, und ein Unternehmen kann sich wieder auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

Weitere Begriffe fallen in diesem Umfeld immer wieder, wie Balanced Scorecard, Benchmarking, Six Sigma, Workflow Management, Supply Chain Management oder Business Process Reengineering. All diesen Begriffen ist gemein, dass sie irgendwie in die Schublade "Qualitätsverbesserung" gehören. Die Ansätze im einzelnen sind plausibel und verständlich, ebenso wie deren mögliche positive Auswirkungen auf die Abläufe und Ergebnisse eines Unternehmen.

Nur: welche Ansätze widersprechen sich, welche ergänzen bzw. bedingen sich sogar und was ist relevant für die Organisation und IT des eigenen mittelständischen Unternehmens? Aus der Perspektive des Business Process Management ("BPM") lassen sich die oben genannten Management- und IT-Ansätze erschließen. An der Antwort wollen wir uns versuchen. In unserem heutigen Linux-Firmenbrief starten wir deshalb eine neue Beitragsserie mit der Frage:

Warum will man BPM und wer will es?

Untersucht man die Vielzahl von Veröffentlichungen in Form von Artikeln und Büchern, so fällt auf, dass vor allem bei Großunternehmen und Zulieferern von Großunternehmen Erfahrungen im BPM Bereich vorhanden sind.

Die Gründe sind offensichtlich: Großunternehmen können in Zeiten globalen Wettbewerbs um ihre wählerischen Kunden nur bestehen, wenn sie gute, das heiß vor allem auch gleichbleibende Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten können, und das möglichst überall und zu jeder Zeit. Damit dies gelingt, sollte das Knowhow, das für die Erstellung der Dienstleistung oder des Produkts erforderlich ist, nicht nur in den Köpfen von erfahrenen Praktikern existieren. Vielmehr muss dies Fachwissen in genau und detailliert beschriebene Abläufe (Prozesse) gegossen sein. Das Wissen über wiederkehrende Abläufe wandert sozusagen vom Humankapital ins Strukturkapital, und damit wird das Unternehmen stabiler.

Von ihren Zulieferern - und das sind häufig mittelständische Unternehmen - erwarten die Großkunden das gleiche Vorgehen, damit sie deren Prozesse in ihre Prozesslandkarte integrieren können. Ein oft zitiertes anschauliches Beispiel ist die Automobilindustrie mit ihren Zulieferern. Die von den Zulieferern produzierten Fahrzeugkomponenten werden "Just in Time" ans laufende Band angeliefert und sofort montiert. Wären die hierfür nötigen Prozesse (z. B. "welche Komponente muss wann in welcher Ausführung wo angeliefert werden") nicht präzise abgestimmt, wäre das ein sicherer Weg ins Chaos bei der Produktion.

Neben Großunternehmen und ihren Zulieferern, bei denen BPM gezwungenermaßen "Standard" ist, gibt es natürlich noch eine Menge - auch mittelständischer - Unternehmen, die aus eigener Motivation ihre Organisation verbessern wollen, um Zeit und Kosten einzusparen und trotzdem Flexibilität und Qualität zu verbessern.

Hindernisse auf dem Weg dorthin sind vor allem Defizite in der Definition einer Geschäftsstrategie für das Unternehmen und deren Umsetzung in die richtigen operativen Maßnahmen. Eine Definition für Geschäftsprozessmanagement aus einem Standardwerk lautet etwa:

"Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten, Partner, Gesellschaft) ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen." (Quelle: Schmelzer/Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis)

Geschäftsprozessmanagement liegt somit "auf dem Weg" zwischen der Geschäftsstrategie und dem operativen Betrieb im Unternehmen. Letzerer wird natürlich sehr stark von IT-Systemen unterstützt und getrieben.

In den kommenden Ausgaben des Linux-Firmenbrief lesen Sie mehr zu Prozessen und ihren Eigenschaften.